强化管理 真抓实干 扎实推进地产集团各项工作—兴泰地产集团2013年工作报告
亚英体育：2013-05-08 作者：兴泰集团总裁助理、地产集团总经理 撖雪峰
—兴泰地产集团2013年工作报告
兴泰集团总裁助理、地产集团总经理 撖雪峰
（2013年3月23日）
尊敬的各位领导、各位参会代表：
我代表兴泰地产集团做2013年工作报告，请予以审议：
一、对2012年地产集团工作的简要总结
2012年，地产集团在全体员工的共同努力及集团总部的大力支持和帮助下，虽然经历了前所未有的市场困境，但各级领导和全体员工克服困难、抢抓机遇、思路清晰、有保有压，在自治区境内有选择性地发展了房地产业，出现了在全国特别是自治区房价普遍下滑兴泰地产却逆势上扬的可喜局面，并创造了近2万人的就业机会。地产开发方面全年鄂尔多斯地区开发总量19.7万平米，交付13.9万平米；呼市地区开发总量63.3万平米，本年竣工12.1万平米。销售方面，乌海滨河领域项目除部分商业以外，住宅已基本售罄；鄂尔多斯在市场持续低迷的形势下，住宅项目销售基本停滞，但存量较少，商业地产项目销售取得重大突破，国泰商务广场项目已完成近90%的工程总量。2012年地产集团在保证自身正常经营的情况下，抽调了大量资金支持其他产业集团并偿还了6.57亿元的银行贷款。同时，全面推行精细化管理，提高全员工作效能和工作激情，使每一位员工始终保持有高度责任感和使命感方面做了大量工作，成效显著。
回顾过去，地产集团在国家持续调控的不利政策环境下，通过强化自身管理，加强风险管控，全年各项业务稳步推进，为下一步的做实做强企业打下了坚实的基础，创造了良好的内部环境。同时，因管理机制的不够完善，不可避免的存在以下问题：一是过程成本管控不力，部分项目成本偏高;二是流程环节不够严密，管理费用偏大;三是管理人员责任心不到位，工程质量把关不严，出现一些较为严重的质量事故;四是工程进度管理滞后，工期拖延较为严重。
兴泰集团总裁助理、地产集团总经理 撖雪峰作地产集团工作报告
二、推进2013年各项工作的具体措施
2013年，地产集团要准确把握各种条件，挖掘经营契机，努力提高经营质量和经济效益，全年围绕“向管理要效益”的经营理念，大力推行扁平化管理机制，严格控制各项费用，实现管理全面升级。资金使用总原则是收支两条线，以收定支。
改革机构设置，采取部门直通、缩短链条，对口管理相互衔接扁平化的管理体制，推行合同造价一次性包死的管理体系，全面提升成本控制，技术、质量以及生产管理等各项工作绩效。
（一）继续发扬兴泰地产优良作风，攻坚克难，确保销售目标全面实现。
我们说企业的使命，就是以赢利为目的的，做为房地产企业，实现最大程度的销售、利润最大化是一切工作的核心。年初，国家出台新政策，明确表示继续对房地产市场进行干预和深度调控，致使本已摇摇欲坠的市场环境更加雪上加霜，因此，2013年我们可能面临更加严峻局面，加之呼市市场放量巨大，目前各家地产商大部分采用以价换量的做法，结合我集团的情况，销售思路应定为：定位准确，迎合需求，品质保障，快速出击。具体地讲，就是还以刚需为主，优化户型配比。对已经成型的小区，在小区配套及物业管理上多下功夫，以品质吸引大多数客户的购买欲望。总的指导思想是：加快销售速度，以走量为主。针对商业、写字楼这些总价较高、销售难度较大的地方，采取面向有实力的大企业进行专门营销，或者采取租售并举，聚人气、炒热项目从而带动销售的办法。另外，加大销售推广力度，提高我们项目的知名度和美誉度。
（二）以效益为中心，重点突破，全面提升项目建设管理水平。
2013年，地产集团加强内部管理，使技术、质量以及生产管理迈向新台阶的切入点就是实现“项目合同造价一次性包死”的管理方式。之前，因为市场环境过热等原因，还没来得及做好充分的准备，项目就急急忙忙上马，同时也因我们管理方式的粗放，许多本应该提前控制的工作后滞了，例如：我们在工程发包方面，多数采取的是费率承包模式，特别影响工程造价较大的主体工程。这种承发包方式，不仅把价格风险全部留给了甲方，而且因不定因素过多而影响工作效率和工作质量，造成项目成本偏高，工期过长，产品质量低下。鉴于种种弊端，从今年起，将全面推行合同造价一次性包死的管理方案，从源头上抓住成本控制这根主线，把工作程序扭转过来，切实做到“目标明确，管理顺畅，执行力强。”
实现这一管理方式的前提是“技术先行”，即产品的设计研发工作走在前面，对建设项目准确定位，制定合理的技术标准，积极有效的推进设计工作，发挥设计单位的技术优势和工作积极性，形成相互合作积极互动的工作状态，从而得以及时准确全面地为项目造价的确定提供依据。今年我们还将把项目设计工作放在重点位置来抓。
提高管理水平，实现向管理要效益的第二个重点是科学系统地落实成本管控措施和加大现场质量进度的管理力度。
成本管理是一个系统工程，忽视任一环节都是一个漏洞，所以我们将全面的从项目前期阶段一直到交付业主全过程地抓好每一个环节，特别是建安成本，将作为一把手工程来抓。
首先，仍然是着重抓好设计质量工作，既确保项目安全可靠，同时又要防止质量过剩，从技术技能上下功夫，用最少的成本做出最符合需求的产品。其次，加大现场质量及进度管理力度，2013年，我们改变传统的项目部制式管理模式而实行甲方代表责任制，目的就是重点把好质量关和随时改进施工进度。严格执行验收规范和验收流程，实施跟踪监督制度，有问题及时处理，不搞秋后算账，从而有效地减少或杜绝返工浪费。
工程进度方面，根据项目销售策划要求，采用目标工期倒排方案，优化资源配置，做好资金管控工作，积极的为加快项目进展创造条件。提前部署，合理安排，加强合同履约管理，奖罚分明，让所有参建单位都能积极主动地加大生产管理力度，把项目工期控制在目标工期之内。
严格控制各项费用支出，因地产集团是以投资为主的经营特性，现有的开发项目规模较大，在巨额投资的同时也产生了较大的费用支出，2012年全年共发生各项管理费用3500多万。今年按照集团厉行节约的管理部署，地产集团力争实现在上年度基础上降低25%以上的费用节约目标，通过费用预算、严格审批流程等措施，加大对业务、接待、差旅、办公等费用的严格把关，使每项费用支出更加透明、合理。
（三）重视项目建设前期手续，保证项目合法合规。
项目的建设审批手续，是建设项目安全性的根本保障。
面对复杂多变的国家政策法规，只有手续齐全、合法合规，我们的项目才不会有风险。今年我们将高度重视这项工作的重要性，领导挂帅，专人负责，主动出击，克服一切困难，主要从节约前期手续办理亚英体育、提高前期手续办理效率、理顺前期手续办理流程等方面加以改进，确保这项工作完善到位。
1、强化管理意识，以管立业，以质取胜，全面推进物业管理迈上新台阶。
2013年，是全面提升兴泰物业管理品质之年。随着兴泰小区一个又一个的开发建成，售后管理越来越多的成为人们关注的焦点，越来越影响着兴泰地产的品牌，今年我们将从加强管理、提高服务意识、增强服务效率、提高服务品质、强化品牌建设等方面入手，达到以优秀的管理产生优质的服务。
2、健全约束机制，严肃管理流程，全面推行绩效考核和问责管理办法。
近几年，在地方经济快速发展的推动下，集团各产业乘势发展，创造了一个个经营奇迹。但伴随着企业的发展壮大，也暴露了一些问题和弊端。2012年以来的区域经济发展的下滑，给我们的发展带来了挑战，但也是我们冷静下来反思、改进、提升的最佳时机，如何面对市场的严峻挑战、规范工作行为，健全管理流程和约束机制，推动企业的进一步发展，是我们今年迫切和必须解决的问题。
通过认真的总结和分析，我们认为不是我们的规章制度不全不好，根源是考核系统失效和问责机制的缺失。为此，年初我们全面的对各项规章制度系统地进行了一次梳理，制定了严格的工作流程，并通过对中间环节的把控，使每个人的行为时时处于规范状态。实施考核问责的时效管理，及时发现及时处理，不搞年度总结，让每一个人时刻都把规章制度放在神圣的位置，并实施考核与激励并存的管理办法，奖优罚劣。通过考核，保障各项目标得以实现，通过考核也让勤奋工作、成绩优秀者得到实惠。
展望2013年，虽然外部环境形势依然严峻，国家宏观调控继续紧收，企业依然面临严峻的挑战，但是只要我们全体员工在集团董事局的领导下，对外冷静应对，对内强管理，提素质，鼓足信心，迎难而上，定能度过难关，开创一片新局面。
