为了贯彻控股集团“以经济为中心，向管理要效益”的2011年年终会议精神，近日，兴泰建设集团装饰工程公司在与兴泰实业集团海兴集成装饰公司于短期内完成机构重组、岗位分工等一系列工作后，积极拓展经营思路，制定出台了系列管理措施为集团发展助力。

      重组后的兴泰装饰工程公司目标施工产值为2.5亿元以上。为确保目标产值完成，兴泰装饰工程公司在现有管理制度基础上进一步细化管理流程、完善制度体系，通过品牌发展战略、创新设计思路、材料使用管控、创建精品工程等“三步走”的经营思路，建立起了切合装饰公司发展的管理方法。

      首先是实施品牌战略，创建精品工程。

      创建精品工程，是树立兴泰装饰工程公司装饰品牌的基础。为此，装饰公司成立了《装饰装修细部做法汇编》领导小组,近期完成属于自己的施工作法标准,通过推广应用,实现了对承揽工程的精细化管理；与此同时，制定了质量自检、互检制度和管理办法,通过对质量通病提前告知和预警,使质量缺陷在过程中得以及时纠正处理；设计部围绕“绿色、节能、环保”的装修趋势，在审美、艺术等表现手法以及功能处理诸多方面大胆尝试，为创建精品工程提供了有力保证；随着“新、齐、特”工程的越来越多，施工中的疑难问题也逐渐增多，健全网络信息化办公，使传统的施工信息和手段得以优化升级，不仅节约了项目承建亚英体育和成本，也使项目质量进一步提高，为精品工程创建打下了好的基础。

      其次是创新设计思路，为装饰行业谋求更好的出路。

      装饰设计必须有创新、有创造、市场化、独立运营，主创设计师更要敢于和外界的高手比拼，这样才能为装饰行业谋求更好的出路。因此我们在设计管理方面学会了两条腿走路。一方面，大型工程、重点工程的方案设计，由我们委托到各设计院，我们的设计师来完成配套深化设计和服务。另一方面，内部工程、小型工程的方案全部由公司设计部独立完成，独立核算。这样一来，内外相辅相成，内部设计师不断学习、创新，最终提升了公司的整体设计能力。

      最后是追求利润最大化，体现自身价值。

     在材料、劳务、客户等方面全角度渗透成本管理思路，严格控制各项成本，实现利润最大化。转变材料供应与管理思维，将品质好、节能、节材的产品应用到工程中，并采取材料统购统管的管理方式，通过与厂商形成战略合作，抛弃中间商、倒手贩的利润空间，使材料从源头减少利润流失。劳务是直接影响工程质量、进度和成本的核心因素，选择以广东、江苏、浙江、安徽等地区劳务队伍为主，以大型装饰装修公司使用过的“承建制”劳务为主，劳务承包模式由轻包向大轻包过度，由粗放管理向精细管理转变，在转变中实现管理升级，利润上升。项目部是公司经营管理的平台和支体，项目经理要在项目策划、过程管理、工程款回拢、赶工措施等诸多方面，寻求成本节约和管控的切入点，追求利润最大化，最终实现装饰公司任务目标的完成。