近日，有消息称，连锁百货商店万达百货要在全国范围内关闭济南、唐山、江门、温州、荆州等多个地区共46家百货门店，并压缩在上海、青岛、无锡、厦门、重庆、廊坊等地的25家门店的经营面积，同时大歌星KTV也将被砍掉。据公开数据显示，截至2014年年末，万达百货在全国共有99家门店，2014年营收为154.9亿元，同比增长39%，只完成计划的91%，净亏损扩大7%，很多百货门店都要靠万达商业的“补贴”，此次关店规模已接近一半。

      百货业不景气或关门或转型事实上卷入关店潮的也不止万达百货一家，根据联商网统计，2015年上半年，全国百货业共关闭25家门店，其中，万达百货关闭10家门店，占比高达40%，马莎百货关闭5家，天虹商场关闭3家，金鹰关闭2家，远东百货、阳光百货、百盛百货、华堂商场、津乐汇百货各关闭1家。

      由于传统百货商品同质化严重，“千店一面”，缺乏独特竞争力，很难吸引消费者；传统百货商场的店面租金高，业内人士介绍，过去8年店面租金增长高达10倍，此外，人力成本也以每年高于10%的速度增长，由于百货商店的经营成本逐年增加，使得目前百货行业的净利润空间被压缩，平均维持在2%~3%左右。此外，随着电商发展的越来越全面，给传统百货的压力越来越大，以及人们消费习惯的改变，提供购物、餐饮、娱乐、休闲等一体化服务的新型购物中心走俏，带走了传统百货的大量客流。

      如今，整个百货行业都不景气，盈利能力大幅下降，经营模式上的缺陷逐渐显露，急需转型寻求新的生存发展之路。但在众多的传统百货转型案例中，以失败居多，万达转型能逃出魔咒吗？

      万达的22年4次转型

      2015年7月11日，万达集团2015年上半年工作会议上，王健林宣布，万达集团的资产已达到5656.2亿元。到2020年，万达资产将达到2000亿美元，市值达到2000亿美元，收入1000亿美元，净利润达到100亿美元，全面转型服务业，而且是要“轻资产转型”。

      1993年万达第一次转型从地方走向全国，连锁经营变成百亿级公司。

      2000年万达第二次转型由住宅向商业地产转型，万达当了222次被告，在沈阳建了一个店经营受挫，多次拆了重建，付出9亿多元的代价。这次转型过程非常艰苦，但还是成功的，如今万达每年有500万平方米面积竣工。

      2006年万达进行第三次转型，进军文化旅游产业，万达估计从现在算起15到20年，中国城市化进程基本完成，工业化也基本完成，房地产市场规模一定会下来。

      2015年，万达启动了“轻资产转型”的第四次转型，未来将转为服务型企业，做万达商业、文化产业、金融产业、电子商务四大产业。

      万达第四次转型危机重重

      万达这次转型，风险比前面三次任何一次都大，这里面有危机也有生机。先说危机——

      1、以地产起家，却极力抹掉地产标签，去地产化，恐失去立足根基。尽管王健林一再强调“我希望三到五年之内把"地产"去掉，变成商业发展公司或者商业服务公司”，他要在2020年把房地产收入降到50%以下，但商业地产仍然是这个高速运转帝国的根基。万达模式发展后期，仅仅靠物业销售的资金已经无法支撑商业项目的运营了，资金缺口越来越大。万达不得不借助融资来平衡现金流，于是出现了“以融养租”的方式，有“被动转型”的嫌疑。

      2、船大不好调头，人事震荡，影响公司管理体系和文化氛围。人事人事，因人而事。日前，一份标记为“大万商[2015]22号文件”由万达内部流出。详细版的文件显示，本次万达人事“大地震”共任命人员72名，其中总经理级别15人，免去人员53人。王健林曾表示：“不要再对房地产行业抱有任何幻想，除了北上广深等局部地区，行业整体已经呈现过剩局面。”原本被证明十分成功的万达模式正在慢慢走向尽头。溢价幅度减少、销售速度降低的时候，就需要转型。这样一个巨型集团公司转型过程中，人心惶惶总会有的，对工作的影响程度不好说。

      3、以资本并购来完成产业布局和扩张的模式，受到外界质疑。2015年上半年，万达已投入150多亿元人民币用于并购和投资，先后并购瑞士盈方体育传媒集团、澳大利亚HOYTS院线等企业，投资入股马德里竞技足球俱乐部、同程旅游等企业。下半年将加大并购步伐，完成国外3家、国内3家大型企业并购，同时推进海外企业业务在中国落地，金融和互联网等领域将成为并购的重点。万达收购的这些大企业，目前看来自身增长性有限，其长期以来形成的商业地产企业风格和管理模式也很难改变，想在电商和金融领域取得突破，挑战很大。

      4、万达转向金融投资，如何建立风险防火墙是一个很大的命题。尤其是同一个集团内部的金融板块和项目融资之间建立合理的防火墙。

      5、万达电商不尽如人意。电商CEO董策近期的离职，就受到各方关注。三年亚英体育内，电商板块万达已经更换两任CEO和两任COO。有人认为代表了万达在电商领域遇到了难题，同时也对万达企业管理模式能否与互联网文化融合提出质疑。

      6、冷处理互联网+，强调打破互联网神话，与现有主流政策和舆论偏离。王健林和万达被视为不真正懂得互联网，一定程度流失了“拥趸”，万达品牌的用户基础减弱。

      7、万达百货、大歌星KTV等产业的剥离和大批关店，证明万达在过去的几年里业务还是参差不齐，在自有商业上遭遇较大的失败，损害了一部分产业链中小合作者的利益。城市新区和中小城市的招商压力使得万达不得不建立自有品牌主力店来为招商“撑场”，甚至“填场”。到最后，这种“救场”的做法使得万达商业无论选址还是从运营方面，都无法像其他专心做购物中心的业态那样运作自如。这方面的失败，在万达接下来搞融资和众筹的时候，或多或少影响投资和参与者的信心。

      危机之中有生机

      当然，万达这次“轻资产转型”也是有生机的：

      1、丰富了万达的商业模式。前不久的商业地产众筹产品“稳赚1号”，反响不错。

      2、轻资产模式下，企业收入来源于租金分成，不需要通过房地产销售获得现金流，可使企业收入不受房地产市场波动影响，变得更加安全、稳定。

      3、万达不需投入太多钱，甚至可能不投一分钱，但每年获得的收益相当可观，高于行业平均水平，可减少资金压力，降低企业负债，大幅提升净利润率和净资产收益率，并在金融方面进一步盘活。

      4、轻资产模式市场需求旺盛，正契合了中国经济发展以依靠内需及消费为主的新发展模式。

      看到了后工业时代，中国第三产业特别是服务业的巨大市场，万达用服务与用户连接，或许真的可以像王健林所说，“不用到2020年，可能到2018年，万达就会实现转型”。