理清思路   做实企业基础
                                                          创新管理   提升发展优势
                                                          ——兴泰建设集团2014年工作报告
                                                                   建设集团总经理  郅栓明
                                                                   （2014年3月21日）

各位领导、各位参会代表：

      今天，我们在这里隆重召开兴泰置业集团2014年工作部署会议，现在我代表建设集团经营班子向大会作报告，请审议。

      一、2013年工作回顾：

                                                 郅栓明作兴泰建设集团2014年工作报告

      （一）工程项目建设方面： 

      全年共有工程79项，其中在建工程35项，预竣工工程14项、竣工工程13项、停工工程17项。质量和安全工作顺利开展，全集团全年未发生任何质量和安全事故。

      （二）财务管理方面：

      2013年，财务部门进行了机构调整，在人员精简的情况下，强化内部管理，对集团财务处、监审处提出的问题及时整改，工作效率有所提升。资金管理方面严格落实专款专用制度，制定并严格执行在建工程回款率达到80%以上方可进行继续施工的政策，确保了新项目不垫资施工。

      （三）经营管理方面：

      建设集团共有结算审计项目66项，全年结算申报31项，结算审定43项（结算审定率65.15%）。2013年还特别加强了定额测定工作力度，并且取得了明显成效。建设集团还多次牵头，组织内蒙古自治区多家建筑公司与各地区定额站进行测算、核对、协调，最终内蒙古自治区住房和城乡建设厅下发了“关于调整内蒙古自治区建设工程定额人工工资单价的通知”，呼市定额站也对呼市地区辅材损耗进行上调，这些政策性调整都对项目利润的增加十分有利。

      （四）资质升级方面：

      在全体员工的共同努力下，我集团终于成功晋升房屋建筑施工总承包特级资质和设计建筑行业甲级资质。这两项资质的获得，不仅实现了我集团多年来的愿望，同时也实现了内蒙古自治区同行业内这两项资质零的突破，进一步奠定了我集团在建筑行业坚实的领军地位。

      其他专业方面也有11项资质成功晋升，分别为：钢结构公司制造企业一级、钢结构工程专业承包壹级、建筑装饰装修工程设计与施工壹级、幕墙工程设计与施工壹级、内蒙古自治区公共安全技术防范系统设计、施工、维修备案证书一级、公路工程施工总承包二级、桥梁工程专业承包二级、隧道工程专业承包二级、公路路面工程专业承包三级、公路路基工程专业承包三级和计算机信息系统集成四级资质。

      （六）技术创新和工程质量方面：

      全年共计获得国家专利6项、国家级工法3项、省部级工法10项、QC 成果3项。公司承建的内蒙古人民医院住院楼B座工程获得2014年度鲁班奖；内蒙古民主党派办公楼等3项工程获得内蒙古自治区“草原杯”，内蒙古财经学院实验实训教学楼等6项工程获得自治区“建筑施工安全标准化示范工地”。

      此外，在新技术、新材料运用方面也取得了新的突破。“75°倾斜核心筒爬模技术”、“聚酯纤维内增强型PVC防水卷材”、“抗倍特板”、“PP板”等新技术、新材料的运用不仅有效缩短了施工周期、保证了工程质量，同时也明显降低了施工成本，为公司创造了可观的经济效益。

      2013年我们取得了一些成绩，但在管理过程中也暴露出一些问题，主要表现为工作重点不突出、工作方法单一、具体工作落实不到位。

      （一）建设集团全年回款与集团年初制定的目标相差甚远。虽然紧紧围绕置业集团工作要求，采用多种手段开展清欠工作，新开工工程的回款状况较往年有所改观，但旧款的回收远远未达到预期效果。旧款清欠不力，跟整体经济形势有一定关系，但主要原因是决算滞后、清欠力度不到位等原因造成的。

      （二）经营管理工作水平有待提高。项目的商务管理水平较弱，变更签证落实不及时、不全面，对合同条款的理解及应用不深入，导致项目的盈利能力不足；完工工程结算审计工作落实力度不够，项目审定率未达到目标要求。主要是分公司经理及相关人员跟踪落实不到位，资料不完善、堆积的遗留问题过多等造成审计不及时。特别是各分公司经理对业务不够熟悉，对经营工作管理不全面、不深入，不能完全发挥带领团队抓经营的主动性和积极性，经营管理工作处于被动状态。

      （三）物资供应管理还有不完善的地方。对人员的培养工作重视度不够，采购人员责任心不强、专业知识和业务水平较低等问题突出；对日常管理重视度不够，采购过程中各环节联系不紧密，计划零散、达不到集中采购，采购工作效率低；分管领导重视不够、把关不严；部分管理流程过于繁琐。

      （四）人力资源管理过程方面主要表现在人才梯队建设不到位，一线技术人员断层现象严重。

      （五）工程管理方面：部门和项目部在管理过程中有衔接不畅的问题，没有真正实现全员、全过程管理。同时部门和项目部、专业和土建配合不畅，内耗过大，重复工作过多。总包项目经理不能全面担当统领全项目，专业公司项目经理依赖性强、主动性差，造成项目管理推进不理想、扯皮现象严重。

      （六）在整体管理过程中各级管理人员尤其是环节干部思想浮躁，注重宏观管理、忽视微观管理，具体工作落实不彻底。

      （七）项目竣工验收备案滞后，不仅严重影响了业主单位的使用，也造成了极大的安全隐患。如：安装公司的消防验收不及时，造成投入使用的医院存在安全隐患，一公司、二公司交工的住宅小区未备案，无法及时给业主办理产权手续。

       二、2014年经营思路及目标：

                                                                     会议现场

      2014年建设集团的总体经营思路是：随着市场的变化，适当压缩总包，完善路桥公司管理，拓展水利、园林绿化、轨道交通工程，加快专业公司市场占有率，不求作大，但求做实，树立经营风险管控意识，扎实推进清欠和决算工作，堵塞管理漏洞，降低管理成本、提高经济效益，全面提升内部管理水平。

      结合当前市场环境，按照集团整体经营思路和建设集团的实际情况，确立了2014年各项指标。

      技术目标：力争成功申报自治区级工法6项；国家专利3项；全国优秀QC成果3项；内蒙古自治区十项新技术应用示范工程2项；

      质量目标：竣工工程获得鲁班奖1项，自治区草原杯4项；

      安全目标：创自治区安全文明示范工程3项，文明标化施工标准普及率100%，CI评比达标。

      三、2014年工作重点：

      （一）理清思路，确定主线，抓住重点开展好2014年各项工作。

      当前在客观环境不利的情况下，要想提升市场竞争力、提高经济效益，就要练好内功、主动出击。我集团所属各专业公司的市场占有率小，缺乏有效的市场竞争力，主要原因是过分依赖内部工程、不注重外部市场的开拓，特别是管理层没有将精力放在市场开拓上。今年各专业公司在提升自身业务水平的同时要及时了解并把握市场动态，积极提升营销能力，从而在实践中快速成长。

      从目前的形势来看，路桥公司还有很大的发展潜力，今年，在完善路桥公司内部管理的同时，我们也要加快路桥公司的发展步伐，为公路、桥梁和轨道交通工程施工资质晋升打好基础，做精市政道路和桥梁工程，做好公路设施施工项目，逐步向轨道交通、隧道、公路养护方面延伸。

       在做强现有各专业公司的同时，今年我们要适应市场发展变化，将业务向水利、园林绿化、轨道交通等市场发展前景广阔、经济效益好的专业延伸。

      （二）全力搞好审计、扎实开展清欠、合理控制信贷规模。

      2014年依然要将回款和完工工程结算审计工作作为头等大事来抓,坚决保证进度款落实到位的同时要继续狠抓旧工程款清欠及完工工程决算审计，在审计过程中要找准切入点，各分公司经理要亲自抓，提前计划、按月考核，有重点地逐项落实。同时，要将降低财务成本作为一项长远工作常抓不懈，要在2013年信贷规模有效控制的基础上按月合理压缩，降低财务成本。

      （三）站在特级企业的高度，抓好基础、大胆创新，全面提升企业市场综合竞争力。

      目前，集团是房建总包特级资质企业，同时也具有行业甲级设计资质，资质的获得令人欣慰，但我们要清醒的认识到，特级资质代表着行业和国家最先进的水平，是企业的身份证也是高端市场的通行证，这就要求企业要有很强的综合实力，经济实力和管理水平。随着整体市场的萎缩，与外部有实力的企业相比，我们现有的优势与竞争力还有很大的提升空间。为此，今年我们一方面要利用好特级这个金字招牌大胆创新、积极开拓市场，另一方面也要认清形势，苦练内功，将企业做实、做强，再次提升市场综合竞争力。

      从目前的实际来看，首先，我们不能仅仅把着眼点放在施工上，同时要从事一些高端、高附加值的项目策划、设计工作，对工程设计进行二次深化设计、二次分析，从而提高工作效率、降低项目成本。同时要用好行业甲级设计资质，逐步培养设计团队，为下一步成立综合型设计院奠定基础。其次，要将创新作为提升企业市场竞争力的突破口，在当前不容乐观的经济环境下，创新工作不能仅仅停留在技术创新上，而是要延伸到生产、经营等各个环节中去，要大力倡导和鼓励，从而实现提高生产效率和经营效益的目标。

      （四）继续细化项目目标成本制定，强化目标利润的考核，加强成本管控力度，提前布置、提前预算、提前签订责任状，全面提升经营管理工作水平。

      成本管控不可能一蹴而就，需要各部门、各环节通力合作。今年我们要重点从以下几方面入手去控制项目成本。一要进一步细化项目目标成本制定，提前对影响项目目标利润率的各分项目标成本进行分析，实现事前控制，提前完成项目管理委托责任状的签订。二要严格管控物资采购、现场管理等环节，压缩物资供应成本，并要及时抓好物资经济签证工作，提高物资经济效益；三要特别加强对大型劳务队伍的管理，严格控制劳务价格；四要通过新材料、新技术的使用和推广实现科技创造效益。五要高度重视现场签证工作。经营、工程、物资等相关人员要及时沟通、相互合作，及时掌握行业政策及信息、材料市场价格变化等各方动态，让变更签证工作全面、及时、高效。

      （五）全面管控、重点突出，安全、质量管理工作再上新台阶。

      今年，安全、质量等基础性工作不仅不能松懈而且要比往年更加严格、精细。当务之急是要进一步梳理部门、项目部，专业公司和土建公司之间的协调流程，体现统筹高效管理，真正实现全员、全过程管理，总包单位统管项目，专业公司主动配合。在质量、安全管理中还要做到主次分明，将项目重点施工部位和特殊施工部位作为主控项目来抓，若主控项目不达标要连责分公司，并执行一票否决制。同时要将施工中的质量通病分阶段逐项去解决。各公司要利用好我集团“以质取胜”的品牌优势，从细处入手，在“精”字上下功夫，争取更好的口碑和影响力，从而为开拓外部市场打好基础。

      在这里要特别指出的是，各分公司在抓好安全质量管理的同时要及时跟进相关项目手续的完善工作，不要让项目手续办理不及时成为集团品牌建设、工程款清欠等主要工作的“绊脚石”，更不要给业主的使用留下安全隐患。

      （六）健全人才机制，调整人才结构，进一步提升人力资源管理水平。

      产业结构的不同发展阶段对人才结构有不同的要求，目前，我集团已成为特级企业，而且产业结构也在不断调整，这就对我们的人力资源管理工作提出了更高的要求。从今年起，我们要站在长远的角度，结合集团当前实际和未来产业结构调整方向逐步实现人才结构的调整。调整人才结构时要以现有人才调整为重点，配合引进人才。既要通过继续教育、岗位培训等方式使原有的人才类型发生转变，又要通过调整专业结构、引进拔尖和稀缺人才，达到从“来源”上调整人才结构的目的。在日常工作中，各环节领导干部要发挥好带头作用，敢于指出问题、及时解决问题，坚决杜绝浮躁心态和官僚主义作风，真正带领全体员工抓好各项具体工作的落实。

      各位领导、同事们，过去的一年是充满挑战、异常艰难的一年，在集团董事局的正确领导和全体员工的共同努力下，我们对市场形势进行了准确的分析预判、采取了积极有效的应对措施，平稳度过了2013年。今天，新的目标、新的任务已经摆在了我们面前，新的挑战、新的考验已经在等待着我们。我坚信，只要我们继续发扬在困境中奋起、逆境中前进的精神，坚持求真务实、精益求精的工作作风，就一定能够突出重围、扬帆远航。